26年我们自己总结，做了四件有意义的事情：高科技产业化；和国际品牌竞争；产权机制改革；企业管理的一般规律

　　什么是柳传志眼中最重要的四件事？11月28日，在北京召开的2010全国企业文化（联想控股）现场会上，联想创始人柳传志分享了创业26年以来，联想做得4件事。第一，率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路；第二，和国际品牌竞争中取得成功；第三，产权机制的改革；第四，总结了企业管理的一般规律，培养了一批领军人物，开创了新的业务。

　　以下是柳传志的演讲：

　　26年我们自己总结，做了四件有意义的事情。

　　第一件事情就是率先走出了中国科研院所的高科技产业化道路。

　　原来，我是中国科学院研究所的一个研究人员，在1984年以前的时候，中国科学院的科研成果，都是在象牙之塔里面的，做完就摆在那儿了，没有办法变成产品，推到市场上去。联想响应当时中国科学院院长周光召先生的号召，要把科研成果能够产业化。我们十几个同事一起出来，所谓下海，就是把科研成果想办成，通过办企业的方式办到市场上去，这件事情我们坚定不移的做，遇到了很多困难，但是我们努力的做，确实开了个好头，这是我们做的第一件事情。

　　第二件事情，就是和国际品牌竞争中取得成功，为中国企业进入WTO树立了信心。

　　在1990年以前，中国当时是用保护的方式来保护自己的计算机的民族品牌，当时我们国内计划内最大的PC企业就是长城。国家用高关税，要批文的方式，不让外国企业的PC进口，这个结果是什么呢？结果是中国PC这个质量不行，不行的结果影响了各行各业对PC的应用，国家明白过来以后，就在1990、1991、1992这几年大幅度的降低了关税，一直由100%的进口关税降到20%，同时取消了批文。这时候，外国的机器就大量进入中国，像IBM，康柏这些国际大牌全到中国来，各行各业的机器倒是好用了，但是中国的民族品牌受到了巨大的冲击，长城0520当时赫赫有名，因为如果按照国家计划的方式的话，拨给各个单位非用不可，但是实际上质量不好，所以当一遇到竞争的时候，1993年一年，长城0520就灰飞烟灭了，这个牌子再也没有了。

　　联想在当时算计划外的一个企业，所以我们各方面都非常之困难，占整个中国的计算机市场的2.7%，在技术、资金、管理各个方面完全没法和国际大企业相比的时候。我们内部认真的开了会，研究自己有哪些不足，然后重新调整了架构，决心跟国外企业下战表绝一死战。真是到电子部，当时是胡启立部长下了战书。

　　从那时候开始起我们到2001年达到了占中国市场27.5%，不但在中国市场上是绝对第一，第二、第三、第四名加起来都没有我们多，同时变成了亚洲第一。特别是一个最主要的竞争对手叫戴尔，戴尔在1996年以前没有注意中国市场，他们从美国打到欧洲，横扫一片，最后击跨了康柏，这时候我们和戴尔遭遇了。2001年以后，2002、2003年我们屡打败仗，到了2003年我们彻底把戴尔研究了个透，研究了一套做法，跟戴尔在2004年大打了一仗，我们确实把戴尔按在了下面，不然的话我们不可能并购IBM PC。

　　和国际品牌竞争当中，有两个意义，一个就是当时中国的品牌不能占据一个高度，中国PC机的价格是很高的，后来当然会降下来，这样我们为中国IT系统在中国的信息化建设起了作用。第二、当时是1996、1997、1998年的时候，正是我们国家进入WTO的时候，到底我们能不能跟外国人在竞争中取得胜利？在家电行业和电脑行业，这些企业都做了好样子，起了好作用。

　　第三条联想走出的道路，就是产权机制的改革。

　　联想原来是100%的国有企业，科学院投20万就是100%的企业，但是科学院的领导真的是非常开明的婆婆，知道一个高科技企业，主要凭借的就是人的力量，因此就和我们一起探讨，怎么能够让企业的管理者，主要的技术负责人能够有主人翁感？

　　1984—1990年的时候，科学院占100%的股份。到了1993年的时候，我跟周院长谈，周院长讲，科学院非常愿意给员工以股份，但是由于体制，科学院不能够给你们，只能够奖励你们分红权，也就是说每年工作得到的利润中，可以提取一块作为奖金给你们。这样我们就跟院里签了一个协议，每年35%的利润，作为奖励奖励给员工持股会。